מה זה ליווי מנהלים, והאם זה באמת עובד?

השאלה: "שמעתי על ליווי מנהלים ועל קואצ'ינג למנהלים. מה זה בדיוק, והאם זה באמת עובד או שזה עוד טרנד?" ארגונים שואלים אותנו בצומת את השאלה הזו כמעט בכל פגישת היכרות, ובצדק: זו השקעה של זמן וכסף, וכדאי לדעת מה מקבלים בתמורה.

מה ההבדל בין קואצ'ינג, מנטורינג וייעוץ ארגוני?

ההבדל הוא במי שמביא את התשובות. שלוש הגישות משלימות זו את זו, וליווי מנהלים טוב יודע לנוע ביניהן לפי הצורך:

בצומת אנחנו רואים בליווי מנהלים שילוב של שלושתן: רוב העבודה היא אימון שמחזיר למנהל את האחריות, ולצידה ידע מקצועי והיכרות עם תהליכים ארגוניים.

האם קואצ'ינג למנהלים באמת עובד? מה אומר המחקר

כן, ויש לזה ראיות טובות. התחום נחקר הרבה בעשור האחרון, וכמה מטא-אנליזות — מחקרים שמאחדים את התוצאות של מחקרים רבים — מגיעות למסקנות דומות:

• השפעה בינונית עד חזקה. מטא-אנליזה של 24 מחקרים מצאה שלאימון מנהלים יש השפעה חיובית בגודל בינוני עד חזק, והחזקה ביותר על תוצאות וביצועים (University of Worcester).
• גם במחקרים המחמירים ביותר. מטא-אנליזה שכללה רק ניסויים מבוקרים עם קבוצת ביקורת מצאה השפעה חיובית מובהקת בגודל בינוני (IJEBCM).
• שינוי בהתנהגות, לא רק בתחושה. מטא-אנליזה מ-2023 של 20 ניסויים מבוקרים מצאה שההשפעה החזקה ביותר היא על התנהגות בפועל. נמצאו גם השפעות על מסוגלות עצמית, הון פסיכולוגי וחוסן — תכונות שנחשבות יציבות יחסית לאורך זמן (PubMed).

ולמה זה חשוב במיוחד דווקא למנהלים? לפי גאלופ, המנהל הישיר אחראי ל-70% לפחות מהשונות במחוברות העובדים בין צוותים (Gallup). במילים אחרות, השקעה במנהל אחד היא השקעה בכל הצוות שלו.

מתי כדאי לארגון להשקיע בליווי מנהלים?

בנקודות מעבר, כשהפער בין מה שהמנהל יודע לעשות לבין מה שהתפקיד דורש גדל. המצבים הנפוצים שאנחנו פוגשים בצומת:

• מעבר מעובד מצטיין למנהל. לפי גאלופ, ארגונים מחמיצים כישרון ניהולי גבוה ב-82% מהחלטות המינוי שלהם, בין היתר כי הם מקדמים אנשים על סמך הצלחה בתפקיד הקודם ולא על סמך יכולת ניהולית (Gallup). ליווי בחודשים הראשונים יכול לצמצם את הפער.
• תהליך שינוי ארגוני. מנהלים ישירים הם החוליה המרכזית בהטמעה של שינוי, ולעיתים קרובות הם הראשונים שצריכים עזרה לעכל אותו בעצמם.
• עלייה בדרג. מעבר לניהול מנהלים, או לתפקיד בכיר, דורש מיומנויות חדשות כמו האצלה, השפעה בלי סמכות וחשיבה אסטרטגית.
• צוות במצוקה. תחלופה גבוהה, מחוברות נמוכה או קונפליקט מתמשך הם לעיתים קרובות סימן לכך שהמנהל צריך תמיכה.

גאלופ מצאה גם ששניים מכל עשרה אנשים מחזיקים בחלק מהתכונות של כישרון ניהולי, ויכולים להפוך למנהלים טובים מאוד אם הארגון ישקיע בהם באימון ופיתוח (Becker's).

איך בוחרים מלווה למנהלים, ואיך יודעים שהתהליך הצליח?

בוחרים לפי התאמה וניסיון, ומגדירים הצלחה עוד לפני שמתחילים. כמה עקרונות שכדאי להחזיק בראש:

1. להגדיר מטרות מדידות מראש. לפי מחקר משותף של ICF ו-HCI, רוב הארגונים לא מודדים בכלל את ההשפעה של תהליכי האימון שלהם, וזה אחד המכשולים המרכזיים לבניית תרבות של אימון (HCI ו-ICF). כדאי לקבוע מראש מה אמור להשתנות: התנהגות מסוימת, מדד מחוברות של הצוות או שיעור תחלופה.
2. לבדוק ניסיון בעולם הארגוני. מלווה טוב מכיר את הדינמיקה של ארגונים, לא רק את טכניקות האימון.
3. לוודא כימיה. שיחת היכרות לפני ההתחייבות היא חובה. בלי אמון בין המנהל למלווה, התהליך לא יעבוד.
4. לחבר את הליווי לארגון. הליווי האפקטיבי ביותר קשור למטרות של הארגון ומעורב בו גם הממונה של המנהל, תוך שמירה על סודיות השיחות.

איגוד הקואצ'ינג הבינלאומי (ICF) מסכם זאת כך: אימון עובד כשהצלחה מוגדרת ונמדדת (ICF).

אז מה השורה התחתונה?

ליווי מנהלים הוא לא מותרות ולא טרנד. זה אחד הכלים לפיתוח ארגוני שנחקרו הכי הרבה, והראיות מראות שהוא משנה התנהגות בפועל. מאחר שהמנהל הישיר קובע במידה רבה את חוויית העבודה של הצוות, כל שיפור ביכולות שלו מגיע רחוק. התנאי להצלחה הוא תהליך מוגדר, עם מטרות ברורות, מלווה מתאים ומדידה לאורך הדרך.